maandag 22 februari 2021 14:50

Groep Weerwerk ziet toekomst positief met dank aan vernieuwd personeelsbeleid

Groep Weerwerk zet duurzame tewerkstelling voorop. Hun uitdaging: zich heel flexibel aanpassen aan de personeelsnoden op korte en lange termijn. “We hebben een wendbare organisatie nodig. Daarvoor moeten we meer inzetten op ons human capital”. We gaan in gesprek met Iris Muylaert.  Ze coördineert personeel en welzijn binnen dit maatwerkbedrijf, nauw verbonden met De Sleutel. 

Iris Muylaert startte in 2008 als personeelsmedewerker, toen nog onder de verantwoordelijkheid van de hoofdboekhouder. De groep heeft vandaag 200 mensen op de payroll en telt daarbovenop een 200-tal deelnemers (art 60, arbeidszorg,…). Allemaal mensen in een of ander traject. Iris draagt de horizontale verantwoordelijkheid over de drie regio’s wat betreft personeelsadministratie en welzijn. Dat woord “verantwoordelijke” neemt ze zelf echter niet in de mond. Het bannen van functietitels, werken met vaste en vloeibare rollen, job repair,… Het zijn maar enkele ingrediënten van een inspirerende babbel.

Groep Weerwerk koos voor een volledig vernieuwd personeelsbeleid. Waarom was dit nodig?
Iris: Na jaren aandacht te geven aan de harde HR-kant (onderste helft Model van Ulrich, zie illustratie) wilden we meer rekening houden met de zachte kant, het welzijn van de werknemers zelf. De voorbije 10 jaar was vooral ingezet op het operationele. We concentreerden ons op administratieve taken:  zorgen dat de loonberekening goed verloopt, dat mensen op de hoogte zijn van de wetgeving, rond mogelijkheden van tijdskrediet,… 
model ulrichNu moesten we de stap zetten van operationeel naar strategisch. In die periode zijn we ook heel sterk gegroeid. In 2008 telden we ongeveer een 70 mensen op de payroll, arbeiders inbegrepen. In 2016 waren dat er 98. Vandaag is dat het dubbele, mede als gevolg van een fusie. Onze mensen zijn ons kapitaal en daar moeten we zorg voor dragen. Zeker als we er het maximum uit willen halen om onze doelen te bereiken.  

De vraag naar die omslag kwam er ook vanuit de omkadering zelf?
Logisch ook. We hebben jaren geïnvesteerd in methodieken voor onze medewerkers. Groep Weerwerk draagt zorg voor deze medewerkers en is expert in het laten groeien in hun competenties. Dat stemde tot nadenken. ‘Wie draagt er zorg voor ons’, zo vroeg het omkaderend personeel zich terecht af. We willen een aantrekkelijker werkgever zijn. Door de krapte op de arbeidsmarkt, maar ook door het duurzaam denken, zijn we als dienstenverlenende organisaties genoodzaakt om zorg te dragen voor ons human capital. Door de arbeidskrapte is een aanwerving een soort onderhandeling geworden waarbij beide partijen evenwaardig zijn. En hierbij moeten we vooral afstemmen en bekijken of de kandidaat goed match met de job én met de organisatiecultuur.

Weerwerk personeelsbeleid Iris webIris Muylaert illustreert hoe alles samenhangt en mede bepaald wordt door allerlei omstandigheden, kansen en risico’s (klik hier voor de illustratie) 


Holistische visie

Iris hecht groot belang aan het grotere plaatje en wijst erop dat het personeelsbeleid bepaald wordt door allerlei omstandigheden, kansen en risico’s. “Denk bijvoorbeeld aan de pandemie, je kan die crisis niet wegduwen. We moeten ons aanpassen als we willen overleven”. Technologische invloeden zetten hun stempel op de arbeidsorganisatie, maar ook politieke, maatschappelijke en economische ontwikkelingen spelen een belangrijke rol. “De werknemer moet doorheen al deze veranderingen kunnen blijven functioneren. Hij dient zichzelf te zien als een onderdeel van dit groter geheel. Het is hierbij onze opdracht om ons personeel te loodsen doorheen deze veranderingen en te laten groeien naar de beste versie van zichzelf.” Bovendien is elke werknemer ook moeder of vader, broer, muzikant of jogger behorend tot een bepaalde generatie met specifieke kenmerken. “We zijn er ons bewust van dat die persoon dit alles meebrengt naar de werkvloer en de ervaringen op de werkvloer ook meeneemt naar huis”, zo vervolgt Iris.

Om mee te zijn in die veranderende wereld heeft Groep Weerwerk haar missie opnieuw geformuleerd.
Iris: De nieuwe basis is “Samen gaan we voluit om jou te laten groeien, zodat jij je werk en leven stevig in handen hebt.” Aan die visie zijn ook waarden verbonden. Het duurzame aspect bijvoorbeeld, wat inhoudt dat we verder mikken dan het snelle resultaat. We gaan voor een blijvende oplossing en evalueren regelmatig om nieuwe inzichten mee te nemen. Dit op vlak van loopbanen voor medewerkers en omkadering, van partnerschappen en relaties en van effecten voor omgeving en milieu. Deze visie betekent ook dat wie zichzelf niet verder ontwikkelt, eigenlijk niet duurzaam bezig is. We verwachten dus dat werknemers openstaan voor verandering, dat men zich flexibel opstelt.

Evengoed zit er nog een tweede dimensie aan die duurzaamheid. De aandacht voor het ecologische aspect. “Op de werkvloer maken we dit waar door in te zetten op circulair ondernemen. Kortom we zetten in op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen”.

 

MISSIE GROEP WEERWERK

“Samen gaan we voluit om jou te laten groeien, zodat jij je werk en leven stevig in handen hebt.”

Waarden
Professioneel.
Open voor verandering.
Duurzaam.
Oprecht

Voor wie werken we?
 “Al wie op zoek is naar een duurzame plek op de arbeidsmarkt, bereid is om ook te werken aan andere uitdagingen in het leven die impact hebben op het werk, en bereid is om door te groeien. We werken met een verscheidenheid van mensen met uiteenlopende uitdagingen. Voor mensen met een verslavingsgeschiedenis hebben we een unieke expertise. Evengoed zijn we deskundig in het werken met mensen met psychische uitdagingen en met (ex-)gevangenen. We leveren begeleiding aan mensen die tegen obstakels aan kijken op de weg naar een ‘gewone’ job, aan langdurig werklozen en langdurig zieken en aan mensen bij wie kennis van het Nederlands onvoldoende is.”

Visie
“Groep Weerwerk is dé doorgroeispecialist. We zijn expert in laten doorgroeien van mensen met uiteenlopende uitdagingen. Daarbinnen hebben we in al onze teams en ploegen een bijzondere expertise voor mensen met verslavingsgeschiedenis.

We zijn een organisatie waar het super is om te werken en waar we trots zijn op elkaars kracht en inzet.

Naar onze klanten en partners toe maken we elke keer opnieuw waar wat we beloofd hebben.

We werken vernieuwend aan sterke lokale gemeenschappen en een gezond milieu.

Heeft het juiste diploma hebben aan belang ingeboet?
We hechten bij een sollicitatie meer belang aan iemands drijfveren en attitudes dan aan kennis. Een diploma heb je, competenties en vaardigheden kan je aanleren. Als het wettelijk kan, gaan we motivatie en drijfveren soms boven een diploma stellen. Wat drijft iemand om iets te gaan doen?
Omgekeerd, telt dit ook. Wie over veel ervaring en kennis beschikt, maar zijn job beu is, heeft vaak onvoldoende drive om het goed te blijven doen. Ik zou bij een sollicitatie dus eerder kiezen voor een minder ervaren kracht die zich recent herschoolde én zeer veel goesting heeft, dan iemand met 10 jaar ervaring die misschien liever iets anders zou doen. We mogen niet teveel aandacht geven aan kennis “tout court”. Wie gemotiveerd is kan leren en wie over de juiste drijfveren en attitudes beschikt om een job uit te oefenen, is gemotiveerd en zal zich pijlsnel ontwikkelen.

Traditioneel hoort bij een job een functieprofiel. Jullie werken nu in rollen?
We werken niet meer met strakke functieprofielen. Een rol legt meer nadruk op attitudes en competenties en kan met meer vrijheid ingevuld worden zolang men de doelstellingen maar behaalt. Groep Weerwerk wil een wendbare organisatie zijn en zich heel flexibel kunnen aanpassen aan de personeelsnoden. Om dit te bereiken moet je een job boeiend houden. Dit kunnen we enkel waarmaken vanuit een waarderende benadering. Respect voor een collega is een absolute voorwaarde om iemand te kunnen coachen naar een duurzame tewerkstelling en om ermee samen te werken. Levenslang Leren is ook een absolute voorwaarde. Vanuit deze principes werken we daarom enerzijds met vaste rollen die opgenomen worden vanuit een vacature (met selectie) en anderzijds met vloeibare rollen die opgenomen kunnen worden vanuit een onderhandeling tijdens het loopbaangesprek of vanuit het in kaart brengen van drijfveren en attitudes (vb een meterschap). Het opnemen van een rol wordt trouwens beloond met opleidingen (intern of extern).

Iris wijst erop dat er nooit afgeweken wordt van basisrol waarvoor iemand solliciteerde. De basiscompetenties en resultaatsgebieden liggen vast, maar de rollen zijn niet statisch, die leven, en groeien mee met de noden van de werknemers en die van de organisatie.

Jullie evaluatiemodel werd ook herdacht?
Inderdaad. We zijn afgestapt van de top-down evaluatie en overgeschakeld naar een 360 graden evaluatie. Eenieder wordt nu beoordeeld door zijn leidinggevende, de mensen uit zijn team en door mensen aan wie hij leiding geeft. Deze beoordeling gebeurt elektronisch, via een soort enquête met zowel gesloten als open vragen. De gesloten vragen gaan over de gedragsindicatoren die aansluiten bij een paar competenties vermeld in de rolomschrijving. Bij een volgende bevraging komen dan andere competenties voor die eveneens vermeld zijn in de rolomschrijving. Dit gebeurt in samenspraak tussen de werknemer en zijn leidinggevende en rekening houdend met zowel ontwikkelingswensen als doelstellingen. Op deze wijze krijgt iedere werknemer een gepersonaliseerde beoordelingsformulier, weliswaar binnen een vastgelegde structuur en format. De bevraging gebeurt bewust niet anoniem. Je ziet dus wie wat geantwoord heeft. Zo krijgt iedereen de mogelijkheid om feedback te gaan vragen waar hij het nodig acht.

Feed Forward

Iris: “In onze visie spreken we trouwens niet over feedback, maar over feed forward. Je geeft mensen informatie over hun gedrag en hun handelen om hen vooruit te helpen, om hen sterker te maken. Naast het beoordelingsgesprek wordt werk gemaakt van een loopbaangesprek (wat wil ik als werknemer bereiken op korte en lange termijn) en een empoweringsgesprek. Het is de bedoeling dat de medewerker zelf met de resultaten van de beoordeling aan de slag gaat (actieplan). Als de betrokkene niet goed weet hoe dit aan te pakken, dan kan deze terecht bij een collega die opgeleid is om aan “jobrepair” te doen. Men leert om een leerproces zelf in handen te nemen. De organisatie zorgt zo voor een structuur waarbinnen valkuilen op een professionele manier worden aangepakt. De cyclus van deze drie acties willen we rond hebben op 2 jaar.

Een opvallende nieuwigheid tot slot: de rolomschrijving
Inderdaad. In mijn mailhandtekening staat niet langer Verantwoordelijke Personeel maar “coördineert personeel en welzijn”. Klassieke functietitels zie je enkel nog in vacatures en officiële documenten. Voor andere vaste rollen gebruiken we bijvoorbeeld “Geeft leiding in” voor personen die een stuk van een werking leiden of “Zorgt voor” voor personen die taakgericht werken. We hebben hier lang over nagedacht. Iedereen draagt eigenlijk verantwoordelijkheid op het eigen niveau … Het is een mooi voorbeeld van hoe we met onze kerncompetentie “integriteit” in de praktijk omgaan: ieder zijn inbreng is belangrijk en noodzakelijk en verdient evenveel respect. We zijn de mosterd gaan halen in UK. Bij Unilever zeggen ze daar: We put labels on our products, not on our people. Het was wat spannend om dit op de personeelsvergadering te brengen, maar alles werd meteen goed onthaald. En zo kom ik opnieuw bij onze visie. Bereid zijn tot verandering, innovatie en ontwikkeling, het willen werken aan jezelf. Dat is onze cultuur en mensen die bij ons willen komen werken, moeten dat weten. Maar opgelet. Het beste uit jezelf halen is niet hetzelfde als steeds beter en meer presteren. Er is niets mis met iemand die er op een bepaald moment in zijn loopbaan voor kiest om minder verantwoordelijkheid te nemen en zich intenser toe te leggen op andere levensdomeinen. Ook dat is groei. Promotie of demotie… dat mag geen waardebeladen iets zijn.

Paul De Neve (februari 2020)

 

Latest from Paul De Neve

back to top